El Retorno de la Negociación
Como ustedes saben, las empresas tienen diversas formas de medir el éxito. Una de ellas es el EBITDA, que es in indicador financiero que muestra la capacidad operativa de la empresa para generar ganancias. Otra medida del éxito es el ROI o retorno sobre la inversión (Return on Investment), que es una métrica que sirve para conocer cuál es la ganancia que se ha obtenido en una determinada inversión. Por otro lado tenemos el pernicioso KPI, usualmente mal estructurado que tiene por finalidad orientar a las distintas áreas de la organización hacia la meta anual establecida.
Ya hemos escrito varias veces sobre cómo los KPIs pueden llegar a ser perniciosos para las empresas, ya que obligan a tomar decisiones de corto plazo con tal de llegar al número que se les pide. Ejemplos de esta disfunción abundan en minería y en general en toda industria donde se acaba tratando de ahorrar en aspectos relevantes a la operación con tal de llegar al número (en seguridad, en condiciones laborales, etc.). En los últimos años hemos visto ejemplos vergonzosos en empresas que supuestamente eran de clase mundial como Volkswagen, Mitsubishi, Wells Fargo, y otras más que acabaron destruyendo su imagen por satisfacer el apetito de sus accionistas, o de la alta dirección a espaldas de los accionistas.
Si se ponen a pensar en la cantidad de negociaciones que se llevan a cabo en una empresa a diario, tanto al interno entre las distintas áreas, como con clientes, proveedores, bancos, y entes reguladores, entre otros; nos daremos cuenta de que hay mucho valor en juego en todas esas transacciones que no siempre es capturado. El Proyecto de Negociación de la Universidad de Harvard desde hace muchos años, trabaja sobre la premisa de que cuando las empresas negocian de manera tradicional o posicional (yo gano, tu pierdes), dejan mucho valor sobre la mesa de negociación, llegando a resultados muy por debajo del óptimo.
Nosotros proponemos que las empresas empiecen a pensar que si mejoran el retorno de todas las negociaciones que llevan a cabo, el valor capturado puede contribuir inmensamente a los resultados globales de la empresa. A este índice le denominamos el RON (Return on Negotiation). Joshua Weiss, cofundador de la Iniciativa Global de Negociación de la Universidad de Harvard, en su libro “Real World Negotiations” relata negociaciones reales en las que cuando las partes llegan a un acuerdo, les pide que vuelvan a sus salas respectivas y que piensen si no hay alguna manera de mejorar el acuerdo al que han llegado. Pues resulta que siempre se encuentran maneras de generar más valor que el del acuerdo inicial.
Desde hace 20 años estamos dedicados al entrenamiento y consultoría en negociaciones complejas, y les puedo asegurar que los paradigmas tradicionales de la negociación siguen en la mente de muchos ejecutivos y abogados. Algunos ejemplos de estos paradigmas propios de un juego suma cero serían: Los intereses de las partes siempre son opuestos – Hay que ganarle al otro (para ganar alguien tiene que perder) – Las batallas son inevitables – No reveles lo que realmente quieres o necesitas – No muestres empatía – Ataca su producto o servicio – Ponle sillas incómodas – Hazlo esperar, etc.
Todas estas creencias lo único que generan es acuerdos subóptimos, rompimiento de relaciones en las que era posible llegar a acuerdos que eran beneficiosos para ambas partes, juicios, arbitrajes, y en general, insatisfacción de las partes.
Sugerimos a las altas direcciones de las empresas que empiecen a pensar que si todos sus ejecutivos mejoraran el valor que generan en sus negociaciones en tan solo un 5% la rentabilidad que tendrían les permitiría llegar a mejores resultados financieros que impactarían en el EBITDA o el ROI. Revisen los acuerdos a los que están llegando con una mente abierta para determinar si no fue posible hacer algo distinto para generar valor, y incorporen ese aprendizaje en la cultura de la empresa. No estamos negociando para derrotar al otro, estamos negociando para generar valor.
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